5 Geschäftsmodelle für die Digitalisierung
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Cinque modelli di business per la digitalizzazione

La digitalizzazione esige modelli di business nuovi o almeno aggiornati. Ma quali approcci adottano le aziende «digitali»? Cinque modelli che si sono affermati nell’era digitale.

La digitalizzazione è garante del cambiamento. Esige continui accorgimenti al proprio modello di business, soprattutto sul piano tecnico e concettuale. Per reagire in modo rapido ed efficace ai cambiamenti, le imprese sono spesso alla ricerca di modelli di successo da potere adottare e adeguare alle proprie esigenze individuali. Tuttavia, adottare un modello preconfezionato non è una soluzione vincente nel mondo digitale. Spesso, infatti, l’approccio generale di un’altra impresa non calza perfettamente sulla propria. Ma la vera sfida sta nella continua evoluzione dei settori. Occorre quindi ponderare con molta cura quale modello è realmente il più promettente per la propria azienda.

Modello «first and fast mover»

La velocità ha un ruolo determinante nel mondo digitale. Questo però non significa essere i più veloci o arrivare prima. È piuttosto una questione di comprendere la prospettiva del cliente e il segreto del successo sta nel tempismo perfetto. Anziché ambire a risultati veloci si investe in temi che si imporranno in futuro e nelle soluzioni per svilupparli. Se non funziona, una novità viene subito ritirata dal mercato e il suo concetto ridefinito e adattato. Ne sono un esempio i primi motori di ricerca come Yahoo, Lycos o Altavista, poi superati dal «fast mover» Google.

Modello «free»

Offrire contenuti online gratuitamente accessibili è l’idea alla base del mezzo. Ciò presuppone tuttavia che i fatturati vengano generati in altro modo. Le imprese cercano di fidelizzare i clienti con offerte gratuite e di utilizzo limitato. Passare alla concorrenza sarebbe particolarmente costoso o laborioso per l’utente.

Se il cliente desidera utilizzare altri servizi deve pagare per l’offerta complementare. Ma ciò è possibile solo se l’offerta complementare realizza un reale valore aggiunto e si distingue, in meglio, notevolmente da quella gratuita. Un classico esempio di questo modello di business è quello dei sistemi di archiviazione online come Dropbox o Microsoft OneDrive.

Modello «disruptive»

L’«autocannibalismo» o «distruzione creativa» fa spazio a nuovi prodotti e nuovi concetti. Si parte mettendo sul mercato prodotti decisamente scadenti ma convenienti, che migliorano rapidamente le proprie prestazioni e raggiungono nuovi gruppi di clienti. Fino ad arrivare a sostituire tecnologie di successo affermatesi negli anni. È il caso ad esempio delle fotocamere digitali, che inizialmente nessuno poteva immaginare potessero sostituire le reflex analogiche utilizzate nella fotografia professionale. Noti esempi mondiali di simili modelli di business sono Uber o Amazon.

Modelli long tail

L’approccio long tail funziona soprattutto con beni digitali (virtuali). Anziché puntare su pochi prodotti popolari, si preferisce commercializzare un numero elevato di prodotti differenti e di nicchia a prezzi convenienti. La vendita digitale e la facile presentazione dei prodotti in Internet consentono di tenere bassi i costi nonostante il vasto assortimento. Gli offerenti coinvolgono spesso gli utenti in modo attivo consentendo loro di costruire una parte del contenuto e di partecipare così alla creazione del prodotto. È quello che avviene ad esempio con le piattaforme di asta online, come eBay e Ricardo.

Se non si raggiungono le cifre di vendita prospettate, di solito anche la qualità dei prodotti diminuisce perché l’offerta segue semplicemente il motto «quantità anziché qualità». Il modello corre il rischio di diventare una trappola dei costi in quanto è più conveniente puntare su upgrade di prodotto. La long tail non viene costruita con una grande quantità di prodotti ma attraverso miglioramenti continui.

Modello «predictive business»

I dati dei clienti raccolti vengono analizzati e i risultati utilizzati per offrire un servizio migliore e più personalizzato in futuro. In base all’analisi del comportamento del cliente, le imprese possono stimare i mercati di vendita, eliminare prodotti e definire i prezzi. Allo stesso tempo si riesce a prevedere meglio il comportamento dei clienti e a calcolare il successo.

Internet permette alle imprese di comprendere meglio l’utente grazie a osservazioni e analisi e di predire con maggiore esattezza i suoi comportamenti. Lo fa attraverso la creazione di regole, ossia algoritmi molto importanti per operare su piattaforme digitali e rilevati da agenti software. L’esempio più celebre è quello di Amazon. Il portale visualizza altri articoli rilevanti in base al comportamento di acquisto di altri clienti («i clienti che hanno acquistato questo prodotto hanno acquistato anche»), incrementando così le vendite.

Autore:

Christoph Grosser, Crinera Christoph Grosser, lo stratega, sparring partner, l’imprenditore Christoph Grosser è socio amministratore di Crinera GmbH. L’imprenditore, stratega, sparring partner sviluppa da oltre 20 anni strategie di crescita e accompagna processi di innovazione e crescita nelle imprese. Sviluppa e concretizza modelli di business redditizi per il futuro e si occupa di applicarli efficacemente. In veste di ideatore ha dato vita a UnternehmerCircle, piattaforma per lo scambio di idee e riflessioni tra imprenditori. È anche coideatore del DigitSummit che si è tenuto con successo per la prima volta il 6 luglio 2016.

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